投资开服装店如何选择其营销渠道

对于服装加盟市场，营销渠道是当产品从生产者向后消费者或终产业用户转移时，直接或间接将所有权转移所经过的途径。传统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔。

营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的后产品流通环节――消费者或用户。

服装作为一个面向跨地域经营的商品，因此服装企业对营销渠道的有效管理，也就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说，服装营销渠道主要的终端组成可以分为：1、分公司或代理商;2、专卖店或加盟店;3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重，分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用;专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用;而商场的营销方式更多的体现在提升品牌实力度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。随着经济环境的改变，消费市场的转向，三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。

分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，很容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售;在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。

1996年，杉杉集团的商业公司已发展到21个，覆盖各省市除西藏以外的所有地区，专卖店120家、专卖厅600余个。此时，杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25%，一度出众第二名近20个百分点。1997年，杉杉的销售额达到21.9亿元，这期间，杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而，市场却在一夜之间变了脸。

在产品过剩的买方市场，消费者已不可能**地喜欢某一产品，有的接受有的不接受……计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、**下降的恶性循环。1999年初，宁波杉杉集团决定对销售体制进行**改革，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商。我们无法断定这一作法是否同样适用于其它有地域性差异的市场。但有一条脉络是清楚的：即杉杉通过削减各地主导分公司，试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起，通过市场化的运作来给加盟商“加压”，从而使杉杉“减压”。

显然，这是杉杉集团的策略之一，实施‘特许经营’后，总公司的管理费用、服务费用大幅下降，效率得以提升。经营成本也大大降低，且销量不再以库存作为代价。虽然这种对自有销售公司“一刀切”的勇气让人十分敬佩，但对于资金及实力稍弱的企业来讲，还是应该遵循有条不紊、循序渐进的方式来进行渠道改造，以免造成人员的分崩离析和企业改制中不必要的资源成本流失。